Саморазвитие и менеджмент
ь их актуальность и
осмысленность и поддерживать в Вас постоянную готовность доказывать их
необходимость;
б) Источником потенциального конфликта для менеджера - акцент на
творческом подходе может принести к установлению недостижимых целей, и Вы
можете упустить из виду необходимые повседневные реалии, методы работы и
процедуры; в целях необходимо совмещать элементы рутинной работы и
фантазии.
Еще один способ помочь командам в решении их задач состоит в расширении
степени автономии команд и рабочих групп. В общих чертах это означает, что
организация определяет требуемый конечный результат и наличные ресурсы, и в
этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении
задач и степени ответственности.
Автономия команд открывает радикально новые возможности для всех служащих
и в значительной мере заново' формирует роль менеджера.
Выполнение задачи или управление проектом включает в себя управление
командами, составленными из людей различных специальностей для достижения
уникальных целей, повторение которых в будущем может не понадобиться.
Управление проектом обычно осуществляется в условиях различных ограничений.
Типичными факторами, воздействующими на управление проектом, являются
дефицит времени, рыночная конкуренция, ограниченный бюджет и качество
заданий.
Наряду с проблемами целей, творчества и автономии рабочих групп, вопросы
управления проектом должны быть решены на этапе декларирования и
координирования задач команды. Мало пользы от поставленной задачи, которая,
будучи замечательной теоретически, не может быть решена практически из-за
специфических ограничений, присущих данной команде.
Динамика команды
Эффективность команды определяется тем, насколько хорошо ее члены могут
работать вместе, т.е. сплоченность команды. Из этого ясно, что менеджеру
надо стремиться к соответствующему уровню сплоченности команды, принимая во
внимание опасность конформизма. Граница менаду сплоченностью и конформизмом
достаточно условная. Чем более близки члены команды между собой по своим
данным (происхождению, квалификации, ценностям), тем большие удовлетворение
и сплоченность они будут выражать. К сожалению, команда может превратиться
в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет
требовать конформизма от своих членов. Это приводит к тому, что Дженис и
Манн назвали "групповым мышлением": консенсус и гармония проявляются в
такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно
игнорируются. Джеймс и Манн исследовали поведение некоторых
правительственных- команд высокого уровня и обнаружило, что некоторые из
них чрезвычайно склонны к "групповому мышлению". Они определили восемь
симптомов, позволяющих идентифицировать наличие "группового мышления":
1) иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами
команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный
риск;
2) коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы
игнорировать "приметы", способные поколебать взгляды членов команды, пока
они сохраняют верность прошлым политическим решениям;
3) непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали команды,
способствующая игнорированию членами команды этических и моральных
последствий принимаемых решений;
4) стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком
порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных
переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то
рискованные действия с целью расстроить их намерения;
5) прямое давление на члена команды, выражающего резкие аргументы против
каких-либо групповых" стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем
самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена
команды;
6) самоцензура в оценке отклонении от показанного группового консенсуса,
отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения
и контраргументы;
7) разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с
мнением большинства;
8) появление самозванных "блюстителей нравов" - членов команды,
защищающих' остальных от нежелательной информации, которая могла бы
поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности
принимаемых решении.
Факторы, способствующие групповому мышлению
Групповое мышление возможно в случаях, когда команды:
. чрезмерно спаяны;
. изолированы от цели или от внешнего влияния;
. управляются авторитарными и жесткими лидерами или, возможно, в
недостаточной степени координированы слишком мягким лидером;
. имеют дело с неопределенной задачей, не имеющей очевидного решения;
. работают в сложной или опасной обстановке.
Групповое мышление, которое является формой группового конформизма,
приводит к нарушению механизма принятия решения. Это происходит потому, что
задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, не были должным
образом исследованы и оценены. Если все члены команды Приспосабливаются к
преобладающей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне
компетентности.
Информационные сети хороши при рассмотрении формальных аспектов общения в
команде. Однако неформальные аспекты групповых связей представляют не
меньший интерес и значение для эффективности команды. Доверительные
отношения должны развиваться между всеми, но, скорее всего, часть команды
будет в особо близких отношениях друг с другом. Вычерчивание
коммуникационных диаграмм в этой ситуации связано с большими, трудностями.
Вот почему важно руководству команды держать палец на пульсе происходящих в
ней Процессов. Если неформальные связи негативны и непродуктивны по
отношению к целям команды, следует ожидать потенциальных конфликтов,
анархии, поисков виновных и проявлений скрытности, что ведет к фрагментации
и распаду команды. Лидер команды, желающий принять превентивные меры для
решения проблем команды, должен контролировать неформальную
коммуникационную сеть.
Имеются речевые и неречевые формы межличностной связи. Во многих случаях
более важно не то, что говорят, а то как говорят. Когда кто-то зевает и
отворачивается в момент Вашего повествования о новой идее, Вы ему не
поверите, если он скажет, что "звучит очень интересно". Вы знаете, что
человек, посматривающий на свои часы, раздражен и, возможно, спешит. Глаза,
лицо и телодвижения многое говорят нам о том, что люди думают и чувствуют.
Иногда мы можем ошибаться в истолковании невербальных сигналов, так как не
всегда очевидно, что они означают. Например, качающаяся нога может выражать
беспокойство, опасение, умственное напряжение, возбуждение или скуку. Но
чаще мы бываем точны в своих умозаключениях.
Командные нормы относятся к правилам и процедурам действия, часто
неписаным, но принятым группой. Они определяют статус членов команды и
могут помочь предотвратить недоразумения или неэффективные межличностные
отношения. В идеале эти нормы должны способствовать как решению задачи, так
и хорошим взаимоотношениям в команде. Важно, чтобы на время существования
команды были установлены методы работы и процедуры, соответствующие целям и
задачам команды. Командные нормы должны отражать групповые ценности, цели,
их тождественность, и когда это наблюдается, групповая стабильность и
удовлетворение работой выигрывают. Группам легче согласиться на введение
норм на вбсдсьгис норм, когда они в большей степени однородны по интересам
ценностным понятиям и позициям. В противном случае возможно возникновение
конфликта раньше, чем команда выработает всех устраивающие нормы.
Невозможно создать группу, пока не установлены четкие нормы и соглашения.
Интересный взгляд на командные нормы представлен в работе Алана Стэнтона.
Он провел обширные исследования деятельности страховых агентств, которые
пытались перейти от иерархической к коллективной формам работы. В таб.5
собраны некоторые нормы, ожидания и процедуры, управляющие работой команды
на различных стадиях ее развития.
Не все нормы продуктивны или жизнеспособны, даже если они представляются
таковыми в данный момент. Например, как показано в таблице, нормы,
возникающие в переходный период развития команды являются простым
отрицанием иерархических методов работы, и через некоторое время будет
показана их несостоятельность. Нереалистическую ожидания гармонии возникают
в противовес прежним убеждениям, что менеджеры должны управлять, а
работники могут довольствоваться ролью жертвы и обвинять во всем
начальство. В настоящее время эти нормы должны дать дорогу более зрелым
концепциям коллективной работы, при которых групповая и индивидуальная
власть осуществляется открыто и установлены новые процедуры, обеспечивающие
контроль и взвешенность при использовании власти.
Таблица 5. Изменение командных норм.
|Иерархическая форма работы |Переходная стадия |Коллективная форма |
| | |работы |
|Коммуникации |Неприятие иерархических |Четкое распределение |
|Официальные связи |каналов связи. "Я один из |ролей по горизонтали, |
|дифференцированы в |работников. Вы можете |т.е. "Этим у нам |
|соответствии со статусом и |обращаться ко мне". |занимается X" |
|положением относительно | | |
|ранжированных уровней | | |
|ответственности. | | |
|Пространство |Открытый демонтаж барьеров.|Пересмотр отношения к |
|Пространство распределено в|"Мы все поделим между |пространству как к общ.|
|соответствии с рангом. |собой." Подозрения, что |ресурсу. Соглашение о |
|Например, управляющие имеют|
| |  скачать работу |
Саморазвитие и менеджмент |
